朱继文 北京市丰台第一幼儿园园长，曾获得全国优秀教师、正高级教师、北京市特级教师、北京市劳动模范等称号。出版专著《故事教你做园长》《发现最好的自己》等。

近年来，随着百姓对学前教育重视程度的提高和“全面二孩”政策落地的叠加效应，社会对优质教育资源的需求更为迫切。为此，一些地方教育主管部门尝试以名园、重点园为龙头，扩大园所规模，这种集团化办园方式成为一种解决社会供需矛盾的有效手段。

但是集团的牌子挂起来了，内部的各个分园真的糅合在一起了吗？笔者观察到，一些集团园所之间的交集和联系非常少，更谈不上教育质量的互帮互助。多数集团化办园是派少数干部负责管理或者数名骨干教师负责幼儿园业务管理工作和大型活动组织，但是对教育均衡发展没有实质性措施，更没有行之有效的运营机制。这是徒有虚名的集团化，无办园之实。那么集团园如何有效地管理才能让名声不打折、质量不下滑呢？

精心孕育实现一脉相承

一个优秀的集团一定是从一所优质的幼儿园开始的。如何复制优秀，将一个优秀转化成多个优秀，是集团化办园的核心目标。

作为母体的这所好幼儿园必定拥有四个核心要素，即优秀的园所文化、优秀的园长、优秀的教师队伍和优质的管理。由一变二的过程是孕育的过程，只有精心的孕育才能做到保质保量。所以在孕育之初，我们要牢牢把握住三个方面：

文化浸润、初心同一。园所文化作为一种特殊的价值观念，能够塑造人的行为模式，唤醒全体教职员工的精神内驱力。文化的认同需要无痕浸润，环境彰显文化、活动体验文化、园长带领文化，在具体言行中传递文化。当文化融入教师和团队血脉之时，无论走到哪里，都能够凸显文化同源、初心同一。

在集团发展过程中，选好负责集团分园的负责人至关重要。这个人可以将园所母体中的优秀元素带到分园中，并使其落地生根。通过慧眼识人、园内培育、实践锻炼、跟进指导，逐步提升分园管理者的能力。

优秀的园所管理，其中的“管”一定是用制度和规则约束人，用道德感化人，用精神激励人，用效果振奋人，使团队共同为园所的目标和计划而努力。所谓的“理”，一是理解，会换位思考，从被管理者的角度出发去解决问题，使管理和被管理者之间的关系更和谐、更融洽；二是整理，整理思路，确保“管”的科学性。

笔者认为，作为园长，管理主要是管人，管人心，管思想；管理团队，凝聚人心，塑造人性。有了这些人文方面的积累，相信在集团的整个运行中，会少走很多弯路，并且在工作各方面都会有质的飞跃。在集团中这些管理方式要在园长、中层、教职工几个层级中层层深入，才能使集团职工达成共识，达到和谐，为园所教育质量提升而努力。

托举助力实现重构再生

一所分园从诞生到成熟，如何能够做到高起点、快成长呢？除了拥有相同的文化根脉、优秀的主管领导、科学的管理经验外，母体的托举助力是实现优质发展的核心。

制度与资源是双重保障。完善的制度、丰富的资源是一个集团的长期积淀，这些是幼儿园顺利运行的基本保障。制度与资源的共享，能够使分园快速步入运行轨道，分享到集团发展的经验成果，将主要精力投入到特色办园、课程研究等核心工作中，实现了高起点，也体现了集团化办园的优势。

人才支持是持久动力。集团化模式不一，有一园再建多园形式，也有“手拉手”互助帮扶形式，还有兼并合作形式等，无论哪一种形式，都需要人才的支撑，园所的发展人是核心。集团扩大了，要让每所园的优秀人才比例不下降，关键是加快教师培养速度。

师资共享，干部轮岗。优质师资定期流动，发挥骨干教师辐射带动作用。同时业务干部定期轮岗管理，轮岗的过程中不仅了解每园的资源优势，还能以不同角度发现同一园所的优势及问题，实现了集团整体发展大家看、规划一起研、策略共同定，人人参与、共同进步。

集中智慧，团队共赢。集结集团内部所有智慧和精英，形成培训中心、特色社团。例如：“后备干部培训中心”“骨干教师研修团”“青年教师学习班”“个性需要讲师团”，每个团队都有一个种子培养基地。普通教师在优秀团队的引领下，在个性化的研学过程中，在集团内部开放的平台下迅速成长。集团的生命力单纯地靠“输血”是难以维系的，“造血”机制的建立才会让集团生机勃发。

上下互动，共荣互通。集团化最容易出现的问题就是管理层面集团化，但是教师层面“茫然化”，最能捕捉信息的基层教师对集团观念和发展不知所云，那么就需要实现基层团队的集团化。例如，“每周管理例会”我们最初只有中层干部参加，后来发现这样的参与面容易产生“断层”，上面的理念传递不下去，下面的意见也传递不上来。如今，这样的例会所有基层骨干全部参加，都有与总园长面对面交流的机会，例会上不讲成绩，只摆问题。园长随时走进各个园所，与一线教师互动沟通。扁平化管理贵在管理层与基层的无缝交流，基层能够准确把握各阶段的发展理念，管理层能够及时了解来自一线的实践反馈。在集团内部搭设一条“无障碍通道”，是集团园所共荣的有效途径。

创新实现个性发展和而不同

对于集团化，我们不能简单地“复制粘贴”。在卫生保健、后勤管理、服务水平、家园共育、教育质量等考核标准上集团化可以做到一致，保证教育质量，满足家长所需。基于长远发展考虑，百家争鸣才是教育应该有的状态，教育创新是集团发展的引擎。因此，集团管理者在考虑“同质”的同时，也要关注“差别化”，每个园所应立足教师需要、园所周边资源实际情况，在园本课程研究和园所特色形成、教师个性化服务方面进行深入研究，实现园所个性发展。集团之间要秉承和而不同的态度，优势互补，合作共赢。

我园在集团化过程中，考虑园所所处位置不同，便鼓励各园术有专攻，地处小区内部园所以家园共育为研究特色，民族园因为成立的特殊性从民族体育入手实现课程飞跃等。园所之间交换经验、共享资源，寻找自己的园所特点、自身亮点，做到园园有独特之处、人人有优势自信。集团内部互相出谋划策、取长补短，真正形成了学习型、研究型、成长型互助团队。

总之，集团化办园是大势所趋，也是民生所需，但是要在实施过程中，立足教育教学提高，真正促进所处地区幼儿的发展，这就需要教育集团以质量为纽带，发挥名园的管理优势和资源特色，通过师资重组、管理输出、人才培养等多项措施，优化资源配置，让名园实至名归。